Без эффективной программы адаптации и дальнейшей проф.подготовки все наши усилия по набору кадров изначально обречены на неудачу. Адаптация должна начаться с первого же дня, когда новые сотрудники выйдут к нам на работу. Самое важное для успешного вхождения новых сотрудников в нашу команду – первые дни, и особенно первые часы их работы в нашей Компании.

Ключевой момент — момент выхода нового сотрудника к Вам на работу. Вы уже приняли решение, что готовы попробовать нового сотрудника в своей команде. Но сам новый сотрудник такого решения еще не принял. То есть, конечно, он ударил с Вами по рукам и сказал, что будет счастлив работать в Вашей Компании. Но до того как он выиграл конкурс, он еще серьезно не обдумывал, действительно ли Ваша Компания — именно то, что ему нужно. Причина проста: он не знал, что выиграет конкурс. Все его мысли были сосредоточены на том, как выиграть конкурс. Что будет потом? Об этом он серьезно не думал.

И вот теперь он выиграл конкурс. Завтра он начинает работать в Вашей Компании. И тут его начинают одолевать сомнения. Действительно ли именно Ваша Компания — самый подходящий для него вариант? Чтобы проверить, так ли это, ему придется проработать у Вас длительное время. Только вхождение в курс дел и специфику работы займет несколько месяцев. Жаль потратить это время на работу, которая была неподходящей с самого начала.

Ваш новый сотрудник «покупает» работу в Вашей Компании не тогда, когда ударил с Вами по рукам. Он делает это позже — со своих первых минут на новой работе. Он пытается понять, насколько ему комфортно в новом коллективе. Насколько ему нравится на новом рабочем месте. Чувствует ли он, что есть перспектива? Нравится ли он своим новым коллегам? Заинтересована ли в нем Компания? Нужен ли он ей? Готова ли Компания вкладываться в него и поддерживать его в работе, чтобы получить от него результат?

В первые часы и дни на новом рабочем месте Ваш новый сотрудник хочет получить ответы на все эти вопросы. В результате он принимает решение. Он может подождать несколько месяцев и приложить все усилия, чтобы достойно проявить себя. Или может немедленно уйти под любым предлогом. Главное, что производит на него впечатление, — насколько серьезно им занимаются. И сколько внимания ему уделяют с самого начала его работы на новом месте.

Пример из практики

В одной знакомой мне крупной сети салонов связи была своя технология отбора сотрудников. После обычного размещения вакансий и отбора резюме проводились конкурсы. Они обычно устраивались по пятницам. С каждым участником проводилось одно собеседование. По результатам руководство Компании принимало решения по принципу «нравится — не нравится».

С понедельника претенденты выходили на стажировку. Их распределяли по салонам связи. В течение недели они должны были с утра до вечера находиться в салонах. При этом к работе они не допускались. Продажами заниматься не могли. Все, что они могли, — сидеть, смотреть и слушать, как работают с Клиентами сотрудники. Значительную часть времени не было ни одного Клиента. Делать было нечего. Кроме того, им выдавалась техническая документация для изучения. Чтобы прочитать ее всю, нужно было максимум полдня. А в остальном — надо было приходить точно к началу рабочего дня. Весь день ничего не делать. И уходить после закрытия салона. Испытание бездельем продолжалось неделю. Стажировка не оплачивалась.

В следующие выходные проводилась аттестация. После нее выжившие допускались к работе. Впрочем, все кандидаты с проблесками инициативы или таланта уходили через 1–2 дня «стажировки». Представьте, что за люди выживали в результате такого отбора.

Результат: сеть салонов связи закономерно обанкротилась.

Что необходимо сделать для успешной адаптации новых сотрудников?

• Назначьте сотрудника (сотрудников), лично отвечающих за успешную адаптацию новичков. Обычно это их непосредственные руководители. Они должны быть рядом с новичками в первые дни их работы в Компании. Самое важное — первые часы, когда молодые бойцы вводятся в курс дел и знакомятся со спецификой работы Компании.

• Сначала покажите новичкам, где что расположено в Вашем офисе. Познакомьте их с другими сотрудниками Компании. Особенно важно представить новичков тем, с кем им придется взаимодействовать по работе.

• После этого руководитель рассказывает своему новому сотруднику о Компании. История, миссия, цели. Главное — какие товары и услуги она предоставляет Клиентам. И, разумеется, зачем Клиентам могут быть нужны Ваши товары и услуги. Во время рассказа новому сотруднику передаются материалы о Компании и о ее товарах и услугах – для самостоятельного изучения.

• После этого нужно рассказать, в чем заключается его работа и как она ведется. По шагам! Новичку также передаются материалы, технологии и стандарты для самостоятельного изучения.

Вот один из вариантов программы, по которой проводится адаптация новых менеджеров по продажам. Для тех наших заказчиков, которым мы строим отделы продаж «под ключ» и для кого набираем сотрудников в эти отделы:

1-я РАБОЧАЯ НЕДЕЛЯ

1-й рабочий день

1. Идеологический семинар. Рассказывается миссия Компании, история создания, обозначаются долгосрочные и краткосрочные цели Компании.

2. Знакомство с сотрудниками, с которыми будут непосредственно осуществляться контакты, и с ключевыми лицами Компании.

3. Лекция о коммерческой работе: обязанности менеджера, отчетные документы, работа с базой. Определение, в чьем непосредственном подчинении находится новый сотрудник.

4. Формирование папок с документами для менеджеров – со всей документацией.

5. Изучение информации о продукте. Выдать весь раздаточный материал по продукции.

Постановка цели: изучить весь раздаточный материал в течении недели

2-й рабочий день

1.Участие в ежедневной планерке. Определение этого действия как нормы.

2.Тренинг холодного звонка (внутрикорпоративный), выдача каждому на руки технологии холодного звонка.

3.Самостоятельная работа по изучению раздаточного материала. В ответах на вопросы стажеров могут принимать участие опытные коммерсанты (менеджеры по продажам) и руководители продаж (если они есть).

3-й рабочий день

1. Реальные звонки Клиентам с участием бизнес-тренера и опытных коммерсантов (если они есть).

2. Самостоятельное изучение раздаточного материала

3. Первые встречи у Клиентов в качестве пассивных наблюдателей.

4-й рабочий день

1. Самостоятельные холодные звонки.

2. Встречи под присмотром бизнес-тренера и опытных коммерсантов. Осуществление обратной связи.

3. Индивидуальная работа по звонкам и по подготовке к встрече с новичками. Осуществление обратной связи.

5-й рабочий день

1. Тренинг по продукту (обратная связь по изученному раздаточному материалу). Выявление слабых мест в знании продукта у каждого индивидуально и постановка цели: восполнить пробелы.

2. Самостоятельные холодные звонки.

3. Самостоятельные встречи.

2-Я РАБОЧАЯ НЕДЕЛЯ

6-й рабочий день

1. Профессиональный тренинг «Активные продажи», 1-я часть.

2. Разделы тренинга: Подготовка. Установление контакта. Выявление потребностей. Презентация.

7-й рабочий день.

1. Профессиональный тренинг «Активные продажи», 2-я часть.

2. Разделы тренинга: Преодоление возражений. Отстройка от конкурентов. Работа с ценой. Завершение сделки.

8-й рабочий день.

1. Самостоятельные звонки Клиентам.

2. Самостоятельные первые встречи.

3. Обсуждение возникших трудностей с бизнес-тренером и руководителями продаж.

9-й рабочий день

1. Самостоятельные холодные звонки.

2. Самостоятельные первые встречи.

3. Присутствие на «дожимах» с бизнес-тренером и руководителями продаж.

10-й рабочий день

Индивидуальная работа бизнес-тренера и руководителей продаж со своими подопечными: оттачивание мастерства телефонных звонков, навыков презентации, преодоления возражений и т.д.

Самостоятельные звонки и встречи.

К концу первых двух недель работы менеджер обязан:

1. Быть конгруэнтным сотрудником и знать миссию Компании.

2. Владеть полностью знанием продукта и ведением документации менеджера.

3. Легко использовать технологию холодного звонка.

4. Уметь качественно осуществлять подготовку к встрече.

5. Быть способным установить контакт с Клиентом и выявить его потребности.

6. Уметь хорошо и качественно осуществлять презентацию товаров и услуг.

7. Легко применять отстройки от возражений и конкурентов.

Наличие вышеперечисленных знаний и навыков проверяют бизнес-тренер и руководители продаж.

При выявлении пробелов ставится цель устранить их и дается бойцу определенное время (в зависимости от сложности проблемы), чтобы недостаток устранить. Впоследствии нужно обязательно проконтролировать этот процесс и дать обратную связь по результатам.

В дальнейшие две недели:

1. Под присмотром бизнес-тренера и руководителей продаж постоянно оттачиваются навыки каждого этапа продаж. Они минимум раз в неделю контролируют встречи каждого из новичков (лично участвуя в их проведении) и дают обратную связь новичкам. Выявив слабые места, проводят тренинг для всей команды на устранение недостатков.

2. Раз в неделю в строго отведенный день проводятся различные тренинги, посвященные наиболее актуальным проблемам менеджеров по продажам, где происходит обмен опытом и решаются накопившиеся проблемы.

3. Каждый менеджер по продажам самостоятельно ведет свою коммерческую работу. Плюс систематически участвует в «дожимах» опытных коммерсантов, чтобы перенять у них опыт.

4. С каждым менеджером руководитель продаж проводит индивидуальную беседу и намечает дальнейшее индивидуальное развитие каждого сотрудника. Рассматриваются возможные перспективы карьерного роста.

А вот один из вариантов программы, по которой новым менеджерам по продажам рассказывается о специфике их работы и деятельности Компании, технологиях и стандартах коммерческой работы в процессе первичной адаптации:

«ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ»

Тема 1. Отдел продаж.

Основное назначение отдела продаж:

• поиск и привлечение в Компанию крупных корпоративных Клиентов

• заключение сделок как с крупными корпорациями и производствами, так и с отдельными физическими лицами

• продвижение (позиционирование) товаров/услуг Компании на рынке

• ведение документов внутреннего пользования и выполнение стандартов отдела продаж. Включая Технологию «холодного» звонка, Технологию проведения встречи, и т.д.

Отдел продаж строго структурирован, включает в себя:

• начальник отдела продаж

• заместитель начальника отдела продаж

• менеджеры по продажам.

Помимо этого, выделяется отдельный человек в отделе продаж (администратор отдела продаж), который выполняет функции внутреннего бэк-офиса отдела продаж и назначается ответственным лицом за ведение Клиентской базы.

Тема 2. Организация работы менеджеров по продажам.

Документы, ведущиеся в отделе:

1. Клиентская база

2. Статистика коммерческой работы

3. Прогноз продаж менеджеров по продажам

4. Протокол совещания отдела продаж

5. Статистика обращений (входящих звонков и визитов в офис).

Документы менеджера:

1. Бланк «холодных звонков»

2. Рабочий журнал

3. Карточка Клиента

4. Анкета выявления потребностей Клиента в сотрудничестве с Компанией

5. план личных продаж менеджера

6. график встреч с Клиентами

Порядок работы менеджера:

• Составление рабочих списков, коррекция их по Клиентской базе, выписка уточненного списка в рабочий журнал менеджера

Каждый менеджер должен вести учет записей по своим Клиентам в рабочем журнале. Прежде чем занести список Клиентов туда, необходимо составить так называемые «рабочие списки» (они же – «длинные списки»). Это делается для систематизации работы, а также для избегания пересечения по Клиентам. После составления такие списки проверяются по общей Клиентской базе и затем заносятся в журнал.

• «Холодные» звонки и назначение встреч

По стандарту работы, каждый менеджер должен в день делать (см. стандарт) «холодных» звонков по новым Клиентам. «Холодный» звонок считается совершенным, если менеджер, дозвонившись, вышел в разговоре на должностное лицо. Т.е. того человека, с которым непосредственно решает поставленную задачу (начальник сбыта, коммерческий директор, наконец, генеральный директор). Независимо от результата разговора (отказ либо назначение встречи) этот звонок засчитывается как выполненный. Его результат заносится в рабочий список менеджера в любом случае. Также количество выполненных «холодных» звонков заносится в статистику коммерческой работы. Важным моментом является то, что звонки делаются с целью назначения встречи!

• Географический и сегментированный принцип назначения встреч

Целесообразнее назначать встречи в одном районе, чтобы месторасположение Компаний было близко друг к другу, для этого при назначении встреч можно использовать карту Москвы и других городов. Также удобно делать «подборку Клиентов», исходя из сегментирующего принципа. Когда выбор делается из одной области бизнеса (промышленные и продовольственные товары, рекламный бизнес и т.д.)

Тема 3. Порядок проведения ежедневной утренней оперативки.

Каждый день начальником отдела продаж, либо (пока такового нет), директором, проводится утренняя оперативка.

Перед каждой оперативкой должна быть заполнена статистика коммерческой работы по отделу продаж.

Опрос менеджеров по предыдущему дню и о планах на текущий день.

Каждый менеджер докладывает о результатах своей работы за предыдущий день и о планах на текущий день.

Мини-тренинг 1-го звонка

Возникающие у менеджеров вопросы, либо наиболее интересные «отстройки», обработки возражений также можно и нужно обсудить на оперативке.

Определение старших для проведения первых встреч с новичками.

Помимо этого, определяются старшие групп для проведения встреч с новыми менеджерами. Целесообразно после проведения планерки выделять время (примерно 10-15 минут) для проведения мини-тренинга по вопросам 1-х звонков, 1-х встреч и т.д.

Тема 4. Порядок проведения еженедельного (ежемесячного) совещания.

Каждую неделю проводится совещание. На нем обсуждаются следующие вопросы:

Опрос менеджеров по текущей неделе и о планах на следующую неделю.

Проводится с каждым менеджером по продажам, сотрудники отчитываются по Клиентам, с которыми вероятность сделок больше всего, по количеству встреч за неделю. Также о возникших трудностях и возражениях со стороны Клиентов, о том, какие моменты в цикле продаж являются наиболее спорными и что, на их взгляд можно сделать, чья помощь требуется, чтобы это оптимизировать. Таким образом, происходит анализ работы менеджеров по продажам.

Анализ предполагаемых продаж и прибыли Компании.

На совещании начальником отдела продаж оглашаются прогнозы продаж, как по отделу, так и по каждому сотруднику. Прогноз продаж по отделу и является показателем работы этого отдела. Он составляется на каждого менеджера поименно и фиксируется в зависимости от вероятности заключения им сделки (на текущий момент, в следующий месяц и так на три месяца вперед) для того, чтобы максимально возможно просчитать прибыль с расчетом на три месяца вперед. Как правило, таблица для простоты занесения и обработки данных делается в Excel либо ведется в профессиональной CRM-системе.

Постановка стратегических и тактических целей по Компании.

Этот вопрос находится в компетенции директора Компании. Сотрудникам сообщается о планах развития по Компании, по отделу в целом, об изменениях, которые на данный момент времени имеют место быть. А также о той информации, которую необходимо донести до сотрудников отдела продаж.

Тема 5. Психологические особенности становления менеджера по продажам.

В работе менеджеров выделяют три стадии или, так называемые, «ломки». Вся работа менеджера по продажам идет волнообразно: то вверх, то вниз. За подъемами всегда следуют спады. Качество Вашей системы продаж определяет, от какого среднего уровня будут ходить вверх-вниз эти волны. Если в самой нижней точке продажи будут приемлемыми – Ваша команда будет стабильной. В обычных отделах продаж колебания идут от максимума до нуля и ниже. Поэтому даже опытный сотрудник такого отдела продаж может уйти из Компании на очередном спаде. И не важно, какой по счету этот спад – второй или пятый.

Откуда берутся спады в продажах? Посмотрим, как идёт работа менеджера по продажам во времени. Сначала он набирает клиентскую базу. Составляются длинные списки. Делаются звонки. Назначаются встречи новым Клиентам. Проведение переговоров и подписание контракта требует времени. К примеру, от месяца до двух.

Посмотрим, что происходит каждый месяц. В первый месяц идет активное наращивание клиентской базы. Большинство Клиентов отсеивается. С оставшимися Клиентами ведутся переговоры на результат. К концу первого месяца подходят первые контракты. К этому моменту практически все время и внимание менеджера по продажам сосредоточено на наиболее перспективных Клиентах.

Весь второй месяц продолжается «дожим» этих Клиентов. Предположим, что из первоначальной клиентской базы осталось 10 перспективных Клиентов. Тогда график продаж может выглядеть так:

• В конце первого месяца – одна продажа;

• На второй месяц – три продажи и один отказ;

• На третий месяц – одна продажа и четыре отказа.

К концу второго месяца мир прекрасен. Немало денег уже заработано. И еще столько же – впереди, ожидаются от Клиентов, готовых платить.

К концу третьего месяца все ужасно. Клиенты, на которых Вы так рассчитывали, обманули Вас в лучших чувствах. Они кинули Вас с особым цинизмом. Оставили Вас без средств к существованию. Новых наметок нет. Наработок нет. До следующих продаж нужно пахать минимум один-два месяца. А денег нет уже сейчас.

В этой прискорбной ситуации менеджеры по продажам оказываются каждые два-три месяца. Несмотря на весь свой опыт, менеджер раз за разом попадает в ту же яму.

Три критических периода работы менеджера:

• первые 1-3 дня

Первая стадия определяется временным промежутком 1-3 дня. Характеризуется начальным периодом адаптации к новым условиям работы, новой работе, новым людям. Когда менеджер еще не понял, в чем специфика деятельности, что он должен делать, как и что продавать и т.д. Сомнения менеджера в этот период звучат следующим образом: «То ли это, что мне надо, у меня ничего не получится, я ничего не знаю».

• после первого месяца работы

вторая – полтора-два месяца, когда начинается вторичная адаптация. Когда уже есть определенные представления, чем нужно заниматься и как, но вот что-то продажи совсем не идут… Типичные сомнения начинают проявлять снова и выглядят так же, как и в первом случае.

• после 3-4 месяцев работы

Третья стадия самая сложная, начинается примерно через 3-4 месяца работы. Через нее проходят все менеджеры, даже те, у которых уже была сделка и, возможно, не одна. Когда и об услуге/товаре уже есть определенные представления, и о работе в целом тоже, и есть продажа. Но, тем не менее, специфичны такие сомнения, как: «У меня все равно ничего не получается, возможно, это все-таки «не моя» работа, что-то мало сделок».

Об этих критических периодах и ожидаемых кризисах и «ломках» менеджеров по продажам новичкам нужно рассказать уже в первые дни их работы в отделе продаж. Впоследствии от того, насколько успешно руководители продаж будут отслеживать симптомы кризисов и «ломок» у сотрудников, и насколько успешно будут им противодействовать, зависит выживание сотрудников в отделе продаж.

Аналогичные программы проведения адаптации и обучения новых сотрудников Вам нужно будет разработать для всех позиций в Вашей Компании, на которые Вы регулярно набираете сотрудников. Но самое важное для успеха адаптации – те ключевые сотрудники, которые ее проводят. Когда наши эксперты строят отделы продаж «под ключ», их задача – на первом этапе самим проводить адаптации. И параллельно с этим они должны подготовить и обучить сотрудников заказчика, чтобы они умели проводить такие адаптации самостоятельно.

Константин Бакшт: «ОХОТА ЗА ГОЛОВАМИ: Технологии эффективного набора кадров – конкурс, дефицит, кадровый ассессмент, вербовка»

Источник фото: simsolu.ru