Вы наверняка замечали, что медики, общаясь на приеме с пациентом, склонны шутить. Порой достаточно хлестко. Такая у них профессиональная деформация. Шутки помогают и самому врачу оставаться спокойным, и подбодрить пациента. Но если у медика вырабатывается настоящее равнодушие, он не слышит больного и может поставить неверный диагноз. Это сильно вредит и пациенту, и врачу. Есть ли «вредная деформация» и у HR-ов?

То, что у HR-ов есть своя профессиональная деформация, почти не вызывает сомнений. Подтверждает это и исследование, проведенное американской Ассоциацией HR-менеджмента (SHRM). Представители ассоциации опрашивали руководителей и топ-менеджеров крупных компаний, которые проводят собеседования с претендентами на должность Директора по персоналу. Они выделили три проявления профессиональной деформации HR-ов. В допустимых дозах это милые недостатки, в больших масштабах – дорога к ошибкам в действиях и неудачам в карьере.

Во-первых, установка на позитив приводит к тому, что специалисты по управлению персоналом всегда улыбаются и действительно во всем и всегда стремятся найти основания для оптимизма. Это порой даже раздражает, так как не всегда специалисты умеют направлять позитив на решение конкретной бизнес-задачи. Слишком уж этот оптимизм безадресный. Во-вторых, правило быть открытым всему новому, приветствовать изменения и нововведения выливается в то, что HR-ы буквально хватаются за все новое – как имеющее прямое отношение к управлению персоналом, так и не имеющее никакого. Возникает ощущение некоторой неразборчивости. И наконец, стремление всегда принимать самые правильные и гуманные решения, быть для всех хорошим, эдаким мудрым третейским судьей, порой играет с HR-ами злую шутку. Принимаемые решения не всегда оперативны и не служат бизнесу.

Словом, некоторые профессиональные установки и правила могут загнать HR-ов в ловушку, причем созданную руками самих специалистов по управлению персоналом. Рассмотрим основные ловушки. Убежден, что зная о них, Вы легче их избежите.

Ловушка 1. «Плавали – знаем», или ошибка клиширования

Одна из самых распространенных среди опытных HR-директоров. Ее смысл в том, что опыт, полученный ранее в другой компании или в другой ситуации, HR-директор автоматически переносит на новую ситуацию, которая только что возникла. Создается иллюзия, что задачу можно решить легко и с минимальными усилиями: я это уже проходил, достаточно лишь повторить былой подвиг. К примеру, на предыдущем месте работы HR-директор успешно проводил оценку методом «360 градусов». Это не значит, что такой же метод будет эффективным и в другой компании. Ведь в одних организациях он выдает результаты, которые можно глубоко анализировать и использовать для управления персоналом, в других – приводит к некорректным выводам.

В чем самообман: во-первых, абсолютно похожих ситуаций не бывает. Во-вторых, когда человек лишь повторяет то, что делал раньше, снижается острота организационного зрения. Он не так внимателен, расслаблен, а потому не замечает важных мелочей и нюансов. Ведь опыт запоминается в основном крупными мазками, без мелких деталей. Ошибка же в выборе методов работы может печально сказаться на карьере HR-директора. В-третьих, сами работодатели подталкивают HR-директора в эту ловушку, предпочитая принимать на работу тех специалистов, которые некогда уже решали подобные задачи.

Как не попасть в эту ловушку: следовать простому правилу – прежде чем использовать какой-либо инструмент (пусть даже многократно опробованный) или внедрять какую-либо систему (пусть и хорошо Вам известную), разобраться в ситуации. В ней могут быть те самые частные моменты, которые отличают ее от других, казалось бы, похожих на нее. Проведите диагностику, оцените конкретные обстоятельства, выявите нюансы, проанализируйте задачу. Только после этого думайте, как конкретно ее решать.

Ловушка 2. «Своего опыта нет – воспользуюсь чужим», или ошибка подражания

Начинающие HR-директора, еще не набравшиеся нужного опыта, обращаются к коллегам по профессиональному цеху за помощью: просят подсказать, как можно решить ту или иную задачу. В принципе ничего плохого в этом нет: если свой опыт отсутствует, надо изучить чужой. Но беда в том, что постепенно человек уже не изучает чужой опыт, не анализирует его и не думает, как его можно адаптировать, а просто бездумно переносит в свою компанию.

В чем самообман: появляется мысль: если так хорошо сработало у коллеги, сработает и у меня. Но это все равно, что школьник находит в Интернете готовое школьное сочинение и списывает его. А ведь текст может не совсем отвечать заданной теме, кроме того, он безликий, универсальный и не передает личных эмоций. В HR-сфере копирование очень опасно! Это напоминает орган, пересаженный из одного организма в другой, но не подходящий по биологическим параметрам.

Пример

Крупный комбинат, выпускающий изделия из металла, готовился к продаже зарубежным инвесторам. Они выше ценят предприятия, в которых отлажены HR-процессы, поэтому собственники комбината наняли Директора по персоналу, которому и поручили подготовить все необходимые регламенты, локальные нормативные акты, включая правила внутренних коммуникаций. У HR-директора были шаблоны некоторых документов, но образца правил внутренних коммуникаций не оказалось. Со своей страницы в соцсети HR-директор обратился к коллегам с просьбой поделиться с ним типовым документом. Документ дали, и HR-директор комбината, указав в нем реквизиты комбината, подготовил его. Однако когда потенциальные покупатели проводили HR-аудит, то ознакомились с переводами всех документов и отметили: большинство локальных нормативных актов формальны и мертвы, так как прописывают лишь общие принципы, но не устанавливают, как все происходит в компании. Повысить цену комбината за счет «выстроенных» HR-процессов не удалось.

Как не попасть в эту ловушку: самостоятельно с нуля разрабатывать локальные нормативные документы или, если и использовать документы, разработанные другими, то только как сырье для собственного варианта. Чужой опыт дается нам не для повторения, а для изучения и анализа как основа для своих решений.

Подробнее о шести основных заблуждениях в подходах, повышающих результативность персонала, читайте здесь – www.hr-director.ru/articl…-personala.

Ловушка 3. «Мне уже нечему учиться, я и так все знаю», или профессиональный снобизм

Так иногда рассуждают HR-ы не очень юного возраста с богатым профессиональным опытом. У них появляется иллюзия, что учиться им больше нечему. Они и не учатся. Вообще.

В чем самообман: HR – крайне динамичная область деятельности. В ней постоянно появляются новые методики и технологии, теории и практические подходы. Поэтому Директор по персоналу обречен на обучение. Если он не делает этого, то выпадает из обоймы, теряет гибкость, отстает от прогресса и обрекает себя на быстрое профессиональное старение и выгорание.

Как не попасть в эту ловушку: во-первых, никогда не останавливаться в развитии, не лениться и по мере возможности учиться: посещать профильные конференции, саммиты и форумы, принимать участие в работе профессиональных объединений. Один из лучших способов повышения собственной квалификации, каким бы странным это ни казалось, – обучение других. Ведь, передавая знания начинающему HR-менеджеру, Вы как бы заново проходите то, что делали раньше, общаетесь с новичком, выслушиваете его вопросы, даете ответы и можете понять, что надо развивать в департаменте, чтобы добиваться лучших результатов.

Во-вторых, не сторониться «работы своими руками», то есть выполнять какую-либо простую HR-работу, чтобы не потерять гибкость и чутье профессии. Некоторые Директора по персоналу, достигшие высот и получившие статус HR-партнеров, ошибочно полагают: «Мое дело – стратегия, а не текущая работа. Я здесь для того, чтобы думать и давать распоряжения».

Пример

HR-директор финансово-промышленного холдинга долго добивался того, чтобы превратить департамент по управлению персоналом из обслуживающего подразделения в стратегического бизнес-партнера. Приходилось брать на себя ответственность за эффективность работы персонала, а для этого реализовать множество проектов – по реорганизации компании, внедрению новой системы мотивации и оценки. Наконец, цель достигнута. К HR-департаменту относятся уважительно, с ним советуются, а без HR-директора не проходит ни одно заседание совета директоров. Однако Директор по персоналу однажды вдруг поймал себя на мысли, что, занимаясь исключительно глобальными проектами, перестал чувствовать своих подчиненных и не знает, как они выполняют свою работу, какие у них проблемы, какой климат в коллективе. Чтобы восстановить связь с HR-работой и подчиненными, Директор по персоналу поступил так: он каждый месяц берет себе одну вакансию и работает над ней – отбирает резюме кандидатов, проводит с ними собеседование, наблюдает за адаптацией того, кого приняли на работу. К HR-директору вернулось ощущение, что он чувствует ритм профессии.

Ловушка 4. «Хочу все знать», или ошибка теоретизирования

Эта ловушка – противоположность той, которая описана выше (ловушка 3). В нее легко и непринужденно попадают старательные HR-ы, которые, напротив, считают, что должны все время учиться и развиваться. Они, как насосы, закачивают в себя самую разную информацию, прямо или косвенно связанную с HR-сферой, и потом не знают, куда деть эту информацию, как и где ее применить.

В чем самообман: большой теоретический багаж дает ощущение высокого уровня профессионализма, готовности браться за сложные проекты. Часто это приводит в необоснованному снобизму. Рынок HR-ов сейчас наводнен теоретическими всезнайками, которые легко берутся за самые сложные задачи и… наносят урон бюджету компании, так как не справляются.

Как не попасть в эту ловушку: не увлекайтесь сверх меры собственным обучением. Важен баланс теории и практики. Учитесь тогда, когда это востребовано практикой и нужно, чтобы решить конкретные задачи в работе. Помните: любую теоретическую подготовку необходимо подкреплять практикой, а практику шлифовать теорией. HR-директора можно сравнить с хирургом: никакая теоретическая подготовка (даже самая лучшая) не научит успешно проводить операции. Ценен, прежде всего, реальный опыт!

Ловушка 5. «Я контролирую всю работу, и мне не до глобальных вещей», или синдром муравья

Такой HR-руководитель – полная противоположность тем снобам, которые говорят, что они в компании не для того, чтобы делать HR-работу, а чтобы планировать, заниматься стратегией. Он – воплощение другой крайности, так как все время занят текущими вопросами и словно утопает в них. Ему в прямом смысле просто некогда подняться на высоту птичьего полета и взглянуть на работу со стороны, увидеть все в целом, как систему.

Пример

В одном из банков руководителем HR-департамента назначили женщину 35 лет, которая раньше возглавляла отдел кадров. Прошел год, и из департамента уволились 75 % сотрудников. Но и новички не все задерживались. Один из заместителей генерального директора решил выяснить, почему так происходит. Поговорив с сотрудниками HR-департамента и побывав на его совещаниях, заместитель руководителя компании понял: глава HR-департамента воспринимала любую текущую задачу как суперважный проект, которому все должны отдаваться полностью и без остатка. И сама действовала также. То она, будто готовясь к подвигу, занималась организацией подбора специалистов, которые срочно понадобились, лично разрабатывала новую форму заявки на подбор персонала, то начинала сочинять сценарий для корпоративного мероприятия, то вдруг лично приступала к реструктуризации соцпакета для топ-менеджеров, так как один из топов уволился. В результате у подчиненных складывалось ощущение, что работа носит какой-то хаотичный, дерганный и нервный характер, состоит из сиюминутных задач, а стратегической цели нет. Заместитель директора поговорил с HR-директором, указал на ее ошибки. Через полгода текучесть в HR-департаменте снизилась.

В чем самообман: скорее всего, Директор по персоналу слишком буквально воспринимает сентенцию, что все состоит из мелочей, а глобальные результаты складываются из текущих. Всецело сосредотачиваясь на частностях, HR-директор забывает о целом – о глобальном смысле в работе, о системном подходе и планировании.

Как не попасть в эту ловушку: соблюдайте принцип «от общего к частному». Сначала установите общие правила игры, а потом переходите к частностям, разработайте схему бизнес-процесса, а затем приступайте к составлению необходимых документов. Не умаляя важности текущих дел, расставляйте приоритеты, не бросайтесь на решение любой задачи, как на амбразуру, а спокойно ставьте задачи подчиненным, делегируйте им полномочия. Сверяйте свою работу с целями бизнеса.

Ловушка 6. «Я в состоянии оценивать топ–менеджеров!», или ошибка самоуверенности

Некоторые HR-директора, особенно недавно назначенные и сумевшие успешно реализовать HR-проекты, полагают, что по статусу им положено оценивать и топ-менеджеров. HR-директора считают, что так они укрепляют свой атворитет. Но часто это приводит к обратному результату. HR-директор становится врагом руководителей высшего звена, и как говорится, «они помирятся, но Вас с ними не будет».

В чем самообман: чтобы оценивать высший менеджмент компании, требуется не только особый опыт, хорошие знания и навыки. Нужен высокий уровень доверия. Именно в нем все дело. Оценка топ-менеджмента – дело тонкое и деликатное. Одно неосторожное слово с Вашей стороны, нечаянный жест – и уже задето самолюбие руководителя высшего звена либо его профессиональное самомнение. Недостаточно маститому HR-директору топ-менеджмент не простит даже малейшей погрешности.

Как не попасть в эту ловушку: не беритесь оценивать руководителей высшего звена, старайтесь всеми способами избегать этого. По крайней мере, до тех пор, пока уровень вашего профессионализма и доверия со стороны руководителей не достигнет нужных высот.

Леонид Мазурик