Текучесть кадров — естественное явление для рыночных трудовых отношений. Плохо, когда её уровень превышает критическую отметку 5% в год. Причём плохо как для собственников и руководства компании, так и для персонала.

Опасности текучки

Вот основные отрицательные факторы избыточной подвижности персонала:

• Уходят проверенные опытные люди, приносившие львиную долю прибыли и сплачивавшие коллектив
• Сотрудники переходят в конкурирующие компании или сами становятся конкурентами, открывая своё дело в той же нише
• Принимаемых новичков приходится учить — это долго, затратно и не всегда эффективно
• Даже обученный новичок без опыта первое время работает хуже «старичков»
• При уходе ключевых сотрудников (руководителей проектов, менеджеров по продажам) критически снижаются объёмы реализации товаров и услуг и текущая операционная прибыль
• Уходят или снижают активность постоянные заказчики и покупатели, привыкшие к общению с определёнными сотрудниками
• Психологический климат внутри коллектива портится, особенно если уволившегося коллегу все любили

Если причиной текучки стала токсичная позиция руководства или внутрипроизводственный конфликт, работает «коллективное бессознательное» — вслед за одним сотрудником прочь устремляются другие

Даже если они не напишут заявление сразу, их мотивация неизбежно падает, а вместе с ней эффективность и трудовая дисциплина.

Текучесть кадров принято делить на физическую, когда сотрудник де-факто уходит из коллектива (не важно, по-английски или хлопнув дверью) и скрытую, когда он до поры остаётся на рабочем месте, но всё больше выключается из производственного процесса и жизни коллектива.

Любопытный факт. Ассоциация кадровой чехарды с физическим термином «текучесть» замечена не только в русском языке. В немецком есть слово Kaderfluktuation, в сербском выражение «флуктуација кадрова», в украинском «плинність кадрів». Но всё же в большинстве языков неразбериха с персоналом связывается с вращением (англ. staff turnover, франц. roulement de personnel, итал. rotazione del personale).

Польза текучки

Положительных сторон у этого явления всего две, и то относительные.

Происходит вливание свежей крови и энергии в коллектив. На смену выбывшим сотрудникам приходят более молодые и амбициозные люди с новыми интересными идеями и энтузиазмом. Но важно, чтобы к талантливым новичкам прислушивались коллеги и руководство.

Новый сотрудник обычно получает меньшее, чем у старожила, вознаграждение, по крайней мере в первые месяцы. Фирме очевидный профит. Недобросовестные администраторы ставят эту уловку на поток, набирая молодых кандидатов с половинной зарплатой, а потом отсеивая их под надуманным или обоснованным предлогом.

Причины текучки

Текучесть кадров возникает обычно по совокупности причин, редко явление обуславливается чем-то одним.

Ошибки управления

Быть эффективным руководителем дано не всем, среди начальников всех уровней встречаются самодуры и просто излишне импульсивные или самоуверенные индивиды. Авторитарный стиль и истерики руководства терпят далеко не все подчинённые. Побудить сотрудника к уходу может также отсутствие или дефицит обратной связи. Если исполнитель не может достучаться до начальника, рано или поздно возникает желание поменять место работы.

Ошибки HR’ов

Неправильный подбор персонала руководством или кадровиками — ещё одна причина текучки. Приём первых попавшихся кандидатов или не разбирающихся в теме людей «по блату» — верная предпосылка того, что скоро набор придётся повторить.

Проблемы адаптации в коллективе

Работник, даже принятый в штат по всем правилам и явившийся на рабочее место с горящими глазами и желанием покорять вершины, совсем не обязательно будет принят коллегами с распростёртыми объятьями. Если в первый месяц не обеспечить новичку всестороннюю опеку, этот месяц может оказаться последним.

Неприятные сюрпризы

Работа мечты сразу не гарантирована никому. Новичка может разочаровать:

• Разнообразие должностных обязанностей, невнятность их изложения
• Необходимость выполнения задач, не прописанных в инструкции
• Низкий заработок на испытательном сроке
• Отсутствие ожидавшихся соцгарантий, премий, оплаты больничного
• Необходимость переработок и многое другое

Многие, поняв разницу между желаемым и действительным, «проголосуют ногами».

Токсичные отношения в коллективе

Увы, эмоционально тяжёлый фон может сложиться в любом коллективе, и не у всех хватает сил этому противостоять. Кто-то способен адаптироваться к оскорблениям, сплетням, доносительству, подсиживанию, кто-то предпочтёт поберечь нервные клетки даже в ущерб материальному благополучию.

Отсутствие перспектив

Типичная ситуация для маленького предприятия, где расти в принципе некуда. Карьерный потолок автоматически означает маловероятность повышения зарплаты и профессионального роста. Кто-то, в основном люди в возрасте, мирятся с неизбежным, но молодые амбициозные сотрудники ищут более перспективное место. Рыбу нельзя обвинять в том, что она ищет, где глубже.

Как предотвратить или замедлить текучку

Перечисленные выше причины избыточной ротации подсказывают понимающему руководителю и меры борьбы с нею. Руководителю и кадровикам необходимо:

• Грамотно набирать персонал
• Обеспечить адаптацию новичков
• Мотивировать людей к труду и профессиональному росту
• Постараться избавиться от токсичных работников
• Выработать единую справедливую систему оценки труда
• Составить честные и понятные должностные инструкции
• Давать полную информацию о правах и обязанностях работника с самого начала
• Сформировать и развивать уникальную корпоративную культуру предприятия
• Найти гармонию командной работы и учёта индивидуальных особенностей каждого участника команды

Разберём эти рекомендации более детально

О подборе персонала

Правильный рекрутинг начинается с собеседования. Необходимо разработать базовый сценарий интервью (вживую и онлайн). Также нужен единый алгоритм работы с соискателями. Процедуру должны проходить все соискатели, независимо от стажа, возраста, амбиций претендента, статуса рекомендателей.

Разумеется, ситуации бывают разные, иногда работник нужен «ещё вчера», иногда отказать в приёме «своего человека» нельзя по каким-то специфическим причинам, но, если соискатель приходит на общих основаниях, регламент нарушаться не должен.

Адаптация

Наставничество — гарантия того, что новенький быстро и беспроблемно вольётся в команду. В крупных коллективах шефство поручается обычно конкретному опытному сотруднику. В маленьких коллективах учить новичка должны все, начиная с руководителя. Бросать человека в холодную воду по принципу «выплывет — не выплывет» ни в коем случае нельзя.

Однако шефство не должно перерасти в чрезмерную заботу. Новый сотрудник — не беспомощный птенчик, а взрослый человек, который должен получить свою долю проб и ошибок.

Мотивация

В подстёгивании нуждаются не только ленивые сотрудники. Грамотное поощрение — мощный стимул повышения командной и личной эффективности. При этом мотивировать можно и кнутом, и пряником, важно понимать, на кого из сотрудников какой инструмент действует лучше. Мотивация — это не только материальное стимулирование. Доброе слово, размещение на физической или виртуальной доске почёта можно дополнять премиями и подарками, оплатой путёвок и т.д.

У каждого сотрудника должны быть перспективы роста. Даже если в фирме 3-5 штатных единиц вместе с директором и главбухом, работника всё равно нужно заинтересовывать творческими задачами, направлением на курсы повышения квалификации, знакомством с интересными людьми и новыми технологиями. Амбициозный карьерист вряд ли задержится в маленьком офисе или магазине у дома. Но людьми без особых претензий и такие перспективы роста будут оценены.

Склочники и скандалисты не пройдут!

Даже если вы идеальный руководитель, в подведомственном коллективе наверняка найдутся сложные, а подчас и просто тяжёлые в общении люди. Лентяи, подстрекатели, сплетники, завистники, скандалисты при попустительстве, а то и молчаливом поощрении с вашей стороны могут сделать жизнь коллег невыносимой. Ни в коем случае нельзя делать таких людей инструментом управления по принципу «разделяй и властвуй». Убытки, которые понесёт компания от нездоровых отношений и вызванной ими текучки, многократно превысит сиюминутные плоды, которые вы пожнёте. От таких людей лучше избавляться кардинально или минимизировать их влияние в коллективе, например, переводя их на удалёнку.

 Оценка по заслугам

Полезно внедрить на предприятии в целом и в каждом структурном подразделении систему оценок количества решённых задач и качества их решения. Так, менеджера-продажника можно оценивать по числу заключённых сделок, объёму выручки, числу привлечённых и обслуживаемых клиентов, похвальным отзывам и рекламациям, которые те оставляют, показателям конверсии и т.д. Рейтинг нужно увязать с алгоритмом начисления заработной платы и премиальных.

Честные условия

Новичок должен с самого начала понимать цели и задачи работы. Возможно, до зачисления в штат какие-то служебные тайны раскрывать не следует, но общие перспективы человек должен представлять чётко. Это касается уровня зарплаты и порядка её выдачи, режима труда и отдыха, различных компенсаций (ГСМ, телефонные звонки и т.д.).

Корпоративная культура

Работник должен гордиться своим работодателем, утром радостно бежать на работу, а вечером с чувством выполненного долга спешить домой. Можно поучиться у японцев или корейцев, для которых коллектив — вторая семья, и где процент текучки крайне низок. Разумеется, не стоит доводить дело до абсурда с пением гимнов и декламацией речёвок, но сформулировать миссию компании, составить список ценностей, разработать корпоративный стиль, правила поведения, стратегию развития — необходимо.

Гармония командного и индивидуального

В том, что команда способна сделать больше, чем один человек, не сомневается даже самый упёртый индивидуалист (хотя на словах может упорно это отрицать). Задача руководителя — сплотить данную ему в управление группу людей, направить векторы их интересов в одну сторону. Сплочению коллектива будут способствовать тимбилдинги, мозговые штурмы, командные игры. Можно сколько угодно иронизировать над утренними планёрками и еженедельными оперативками, но при грамотной организации этих мероприятий они прекрасно сплачивают персонал, способствуют горизонтальной коммуникации людей, занятых разными проблемами. Главное — избегать формализма и пустословия.

Перед командой необходимо постоянно ставить новые цели, по возможности повышая планку. Если в январе выручка составила миллион рублей, значит в феврале её надо поднять на 20%. Естественно, цели следует ставить рационально, учитывая реалии бизнеса.

Можно объединить сотрудников каким-то общим хобби. Тут нельзя перегибать палку, заставляя всех записываться в кружок хорового пения, как было у Булгакова. Оптимальный вариант — создать несколько направлений по интересам, предоставив всем право выбора.

Правила кажутся простыми? Невыполнимыми? Абсурдными? Для каждого коллектива можно разработать собственную стратегию борьбы с текучкой. Главное — прилагать силы к выполнению плана, не успокоившись на том, что он разработан и всем понравился.

Если вас, как руководителя, беспокоит текучесть кадров и справиться с нею своими силами не удаётся, обратитесь за консультацией к специалистам агентства «Основа».