По поводу целесообразности собраний (встреч) существует множество мнений, которые можно разделить на две большие группы. Первая: авторы, ученые, специалисты, которые утверждают, что все или почти все необходимо решать коллективно, с помощью собраний, потому что они позволяют оптимизировать процесс принятия решений. Вторая полностью отрицает роль рабочих встреч, так как это ненужное потребление времени, большие расходы, низкая рентабельность. В этой статье рассмотрим главные принципы организации совещаний, от которых будет толк и минимум «переливания из пустого в порожнее». 

Чтобы эффективно организовать рабочие встречи, французский специалист Клод Дюваль предложил несколько общих правил:

• определение участников и повестки дня (рекомендуется 1-4 вопроса);
• четкая и точная постановка задач;
• определение продолжительности и момента организации встречи, оптимальной продолжительности 1 час, максимум 2 часа, встречи, проводимые в первой половине рабочего дня, более эффективны, чем встречи, проводимые после обеда;
• предоставление соответствующих материальных средств:

1. место проведения собрания (предпочтение отдается неформальной структуре, обычно должности директоров не рекомендуется, особенно для совещаний по принятию решений, для творчества);
2. модальности расстановки, необходимо избегать льготного расстановки старших менеджеров над своими подчиненными;
3. нормальные условия — нормальная степень комфорта, отсутствие курения, шума и т. д .;
4. необходимые аудиовизуальные средства — графики, таблицы и т.д .;
5. пунктуальность начала встречи, выполнение краткого вступления (в течение нескольких минут) руководителем;

• способность руководителя стимулировать и поддерживать дебаты;
• качество и способность руководителя оставаться хозяином своих эмоций и внимания к участникам.
• максимальное привлечение участников к обсуждению и дебатам; участников просят стимулировать; говорить, не будучи сложным, свободным, кратким, аргументированным, без страха перед лидером;
• все собрания, независимо от их типа, должны иметь цель — решения, принятые в коллективе (или единоличном лице), условия и лица, ответственные за принятие принятых решений, или обобщение дискуссии (лидер делает).
• принятие решений и информационная встреча.

Принятие решений — самый сложный и ответственный тип встречи. В этих встречах обычно участвует небольшое количество людей — только специалисты и должностные лица, непосредственно вовлеченные в решение данной проблемы. Руководитель, проводящий собрание, обязан в течение 5 минут объяснить ситуацию и цель встречи:

• каждый участник должен представить свое мнение, аргументированное (зависит от квалификации менеджера);
• если функциональные руководители и их подчиненные посещают собрание, желательно, чтобы первые представляли свое мнение подчиненному;
• в конце встречи лидер делает обобщенный и предлагает свой вариант решения по данной проблеме (который может быть принят один раз — по требованию лидера или проголосован всей группой).

Независимо от того, насколько рациональной была бы информационная система в коммерческом предприятии, независимо от того, насколько точной была бы письменная система коммуникации, ничто не может заменить общение, устный диалог между менеджером и подчиненными (психологический фактор) — информационные сессии позволяют диалогу быть постоянным. Их можно сгруппировать:

• оперативные встречи — обычно присутствуют лидер, помощники и прямые заместители лидера. Они обычно ежедневно — 15-20 минут. Цель — обмен информацией, ни в коем случае не реже одного раза в неделю. Принятие необходимых мер на месте.
• «Специальные» встречи, созываемые менеджером, чтобы изучить с теми, кто может предоставить ему максимально точную информацию и мнения, максимально возможную проблему, возникающую в деятельности компании, возможный момент напряженности в жизни группы, трудности, которые подчиненным не справиться с этим самостоятельно.

На таких встречах состав и продолжительность времени не определяются, менеджер может принимать оперативные решения единолично.

«Специальные» встречи для передачи «Вниз» подчиненным информации об одном или нескольких решениях, принятых высшими органами или руководителем. Цель — обеспечить единицу действий коллектива для достижения поставленной цели. На этих встречах менеджер обязан пригласить всех работников, которые участвуют в реализации данного решения. Основные ошибки, которые совершают лидеры во время этих встреч: стараются сэкономить время, не беспокоясь о подчиненных, не объясняя причин принятого решения, преследуемой цели. Информационные сессии обязательны для руководителей любого ранга.

Совещание по гармонизации можно также назвать «горизонтальным собранием», поскольку оно объединяет руководителей или делегации двух или более подразделений, среди которых нет отчета об иерархическом подчинении (руководителей отделов планирования, главных бухгалтеров, директоров ассоциаций). Сеансы гармонизации требуются из-за взаимозависимостей между подразделениями предприятия или коммерческой зависимости (магазины, работающие в сельском потребительском союзе, коммерческие предприятия из района и т. д). Цель этих встреч — выявить области схождения или расхождения, противопоставить мнения и принять оптимальное решение для всех.

Разведочные сессии (творчество). Созыв такого рода совещаний обусловлен сложностью технических и организационных проблем, которые возникают и требуют решения в процессе управления. Состав этих сеансов варьируется в зависимости от рассматриваемой проблемы. Эффективность сессий по разведке заключается в принятии нового, уникального решения, по-видимому, впервые, поэтому, в отличие от решающих, оперативных совещаний, они не всегда заканчиваются принятием конкретных решений, их результаты в большинстве случаев являются лишь отправными точками. Основа будущего решения. Поскольку, как правило, бизнес-лидеры обычно рассматривают только те решения, которые могут быть приняты незамедлительно, творческие сессии очень часто не оцениваются на практике. Одной из общих проблем, обсуждаемых на творческих сессиях, является технологический прогноз (появление новых технологий, продуктов и т. д.). Из всех методов, которые используются на творческих занятиях специалистами из всех стран, «Delphi» и «Brainstorming» встречаются чаще.

Метод «Дельфы» (опрос специалистов) — прогнозирование технической, научной, экономической проблемы специалистами, которые в письменной форме выражают свое мнение независимо друг от друга, чтобы избежать влияния психологических факторов (личный авторитет).

«Мозговой штурм» — основан на очень простой гипотезе: «В любой сфере деятельности мы всегда можем сделать что-то лучше, чем сейчас». Для этого нам нужно найти ключевую идею, которая позволит нам работать лучше, эффективнее». Этот метод также требует соблюдения принципов:

• какими бы гениальными ни были отдельные идеи, они стимулируют друг друга только в коллективе, где могут родиться идеи с более высоким уровнем качества, чем первоначальный;
• новые идеи не могут родиться на регулярных встречах (принятие решений, информация, где участники обеспокоены решением операционных проблем и результаты, которые могут быть получены немедленно.

Для любой «мозговой атаки» важно соблюдение четырех правил:

1. Исключая критическую оценку. Критический анализ сформулированных идей должен быть оставлен на потом, после встречи, без участия всех.
2. Свободное воображение. Чем необычнее идеи, тем лучше. Проще воплотить их в реальность, чем найти их.
3. Количество требуется. Чем больше идей, тем больше шансов открыть для себя добро.
4. Комбинация и улучшение ищутся. В дополнение к своим собственным идеям, участников нужно стимулировать развивать идеи других или объединять две или более идеи, выдвинутые в новую.

С 1939 года, когда она была разработана в общих чертах, техника «нападения» на идеи нашла свое применение в различных сферах деятельности и при решении самых разных задач:

• устранение экономики страны, предприятия или отрасли народного хозяйства;
• расширение продаж и рынков сбыта;
• организационное улучшение; (формирование новых разделов);
• совершенствование экономических систем, методов расчета заработной платы, отбора, сертификации и т. д.

В качестве расширенной формы творческих встреч она использовалась Чарльзом Мак-Кормиком (племянником промышленника в Балтиморе, который признал в своем бизнесе только свое собственное мнение), — собрание — небольшой совет — основанный на следующих принципах:

1. Для достижения определенных постоянных целей — производства, продажи, сокращения расходов, рабочие группы или «небольшие советы» также являются постоянными.
2. Малые советы не зависят от иерархической структуры предприятия. Из них любой сотрудник может быть при условии, что его выберут его коллеги (в некоторых случаях также участвуют сторонние люди).
3. Группы работают вне рабочего времени, за что им платят.
4. Группы обновляются периодически, каждые шесть или двенадцать месяцев. Благодаря гениальной процедуре: члены коллектива тайным голосованием ценят свою деятельность. Последние 3-4 автоматически освобождаются от группы и заменяются другими новыми участниками, но они сохраняют за собой право быть реальными.
5. Группа изучает и ищет решения любой проблемы, предложенной руководителем или работниками группы.
6. Предложения, принятые единогласно коллективом, рассматриваются советом директоров с участием членов коллектива (совета).